客户需要做什么，才能成功实施ERP？

引言:此文旨在说明客户在实施ERP时应该遵循的基本原则以及应该注意的问题。如何配合实施者实施项目，也要遵循与软件一致的实施方法...

在ERP实施过程中，实施者有一套有效的实施方法来指导项目的实施，而甲方作为客户，只能从一些文章和案例中学习项目管理的经验。此文旨在说明客户在实施ERP时应遵循的基本原则以及应注意的问题。如何配合实施者实施项目，也要遵循与软件一致的实施者。

方法...

ERP实施是ERP实施者和客户共同完成的项目，具有典型的项目管理特征。无论哪一方需要按照项目管理的指导思想来实施项目，ERP所代表的模块化理念和管理流程，都需要一套正确的指导思想来指导项目实施过程中的实施。根据众多项目的经验。

和教训，我将从几个重要的方面说明作为客户如何组织ERP项目实施。

客户在ERP中的主要工作

在说明如何实施ERP项目之前，我先说一下ERP实施的主要阶段。ERP中的实施主要分为项目规划阶段、系统规划阶段、在线准备阶段、正式在线阶段和讨论优化阶段。

在项目策划阶段，公司各部门都需要知道什么是ERP，有什么正确的思路才能在企业中成功应用。能成功实施ERP的企业，基本都很清楚ERP能帮助企业做什么，ERP从一开始就能帮助企业的特长在哪里，这个概念在项目的任何一个阶段都成了高级主管。

坚定不移的信念支撑，整个ERP从不因为小功能不满足而否定。这一阶段需要配合实施者制定切实可行的方案，协助实施者尽快了解企业，便于ERP运营模式的联合构建。

开项目动员会，让整个团队齐心协力，鼓舞士气，让支持者更加支持项目，让反对和不支持的人实现领导的决心，尽快融入ERP支持团队。

在ERP实施过程中，系统规划阶段通常是ERP实施的主角，包括对ERP产品和概念进行系列培训，整理收集ERP运行的数据，开发出适合企业的ERP流程，在此阶段，企业项目组应坚持先学习ERP，在了解ERP功能的基础上，进行系统建设。

在上线前的准备阶段，ERP系统通常会检查基本数据，对不不符合条件的部分进行调整，输入期初数据，模拟演练ERP和试运行。这个阶段一般是一个非常繁忙的阶段，因为新系统使用前的工作最为繁忙，许多工作需要并行进行，需要纠正数据错误，纠正程序不一致的模拟操作，纠正企业期初数据的整理，等等，这一系列的工作都需要计划和准备，这一阶段也最容易产生对系统的怀疑，在遇到挫折时，在遇到与自身利益相冲突时，这一阶段很容易在公司内产生各种认识，ERP的工作忙了半天还没解决我们的问题，工作没有被缓解，主要是为别人做的？

不适合ERP、本厂的其他功能等。原来没有流程概念的企业各级都需要建立一套完整的企业流程。

OOP阶段通常指ERP系统实际应用，包括ERP启动、数据处理、流程运行等。此阶段一般应每天检讨工程状况，逢山开路，遇水搭桥，且项目负责人应提前建立一套应急机制，以免出现问题时找不到责任人，如遇到新增项目找谁申请，遇到未确定的流程如何反映，如何处理，等等，这些都要在使用中事先说明，让用户清楚的了解遇到问题的流程处理，顾问及企业内部项目骨干应每天到岗位上巡视，检查应用情况，解决疑难问题。

讨论性**阶段通常是在正式的**个月结束后，对项目的应用情况进行总结，确定改进目标和采取的措施，应用状况良好的项目就可以举行项目的结束会议，标志着项目从实施阶段转入后期维护阶段。

如何建立一个项目组织

企业以两种方式来组织项目，一种是从各部门抽调相应的人员组成ERP项目小组，项目小组在项目开始阶段负责选择、实施，项目经理则由一位懂得管理的高层领导专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP设立，从头至尾都有专人负责，所以在项目实施过程中，责任明确是ERP实施的有力保障。

项目组织形式：项目经理由某一部门经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同阶段选拔不同的人来支持项目，由于项目小组成员从头到尾都受两级领导的制约，以及项目经理和部门经理的双重领导，团队成员不固定，很容易造成项目工作的推委、拖拉，项目工作也因前后衔接差，质量上易受影响，特别是过程规划时，了解企业整体过程的人员较少，不利于发挥ERP的整合功能。

工程组织建立后，应在工程组织内部进行明确的分工，让工程成员了解各自的角色定位、应承担的工作内容等。ERP的项目组织中通常有以下角色：企业的一把手是项目的主导者，对项目进行外部控制，给出战略指导，员工出现问题时，负责更换团队成员，项目经理是团队中的组长，负责与项目实施方的项目经理沟通，负责组织本企业的资源，完成各项实施任务，负责发现问题，尽**努力解决问题，一方面寻求咨询，另一方面组织内部人员探讨解决办法，一方面向企业的一把手汇报项目情况，定期召开ERP项目内部阶段会议。要让项目经理了解ERP，了解问题的实质，解决部门间的争议，把悬而未决的问题提交给上级。

各部门骨干和项目团队成员，必须熟悉本部门的业务，负责本岗位的产品功能学习、本岗位数据收集、流程开发、期初数据收集等，除自身学习产品功能外，还应担任部门内的讲师，负责ERP产品的内部推广和应用。资讯部电脑室人员负责系统维护、资料库备份及其他系统管理。另有一类非单位或非单位人员，以及各部门的经理，有的被划为项目组，担任业务小组组长，有的未划为项目组，但各部门的经理是ERP项目实施的责任人，要选好人来支持项目，负责本部门的流程梳理等，应成为ERP应用的支持者和引导者。

怎样组织项目培训

在企业资源规划的实施过程中，培训始终是贯穿的。作为用户，如何组织培训，听培训内容，吸收更多的企业资源规划理念？客户经常遇到的一些观念影响了ERP知识的吸收。

首先，将原始观念或系统与培训内容进行比较。如果接受培训的人使用其他系统，通常有两个极端。一个是将原始系统的所谓优势与新系统进行比较，这种观念是固执的，或者使用原始系统的一个或几个功能来盲目否定新系统。这些人不能在项目中起到积极的作用力量时，他们很容易在项目上线前死亡。二是积极发现新系统的优势，利用原有础尽快了解和掌握新系统，成为实施中的中坚力量，积极推进项目实施。

二是只从自身需求出发，不了解流程，在培训中易于应用现有部门工作，不利于吸收新系统知识。

第三，加入了没有计算机基础的训练大军，ERP是利用计算机手段管理企业的系统，ERP的学习需要理念和操作并行，操作和训练是加深理解，更好地把握系统，因此计算机基础是必要的技能。基础薄弱的企业在真正开始ERP训练之前应该进行计算机基础训练。